Was uns die Geschichte der Fluggesellschaften über Blockchain Commerce sagt

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Wir sind vielleicht fast 30 Jahre im Internet-Zeitalter, aber fast jedes Gut, Produkt und jede Dienstleistung in der Weltwirtschaft bleibt ein Offline-Gut. Von Autos über Ackerschlepper bis hin zu Wohnungen und Lagerräumen ist die überwiegende Mehrheit der produktiven Wirtschaftsgüter der Welt offline. Wir wissen nicht, ob sie beschäftigt sind oder nicht, ob sie gewartet werden müssen oder ob sie zur Vermietung verfügbar sind. Wir können nicht einmal unsere Autoschlüssel finden.

Das wird bald enden. In den kommenden Jahren wird eine Kombination aus Blockchain, drahtlosen Netzwerken und Internet of Things (IoT) damit beginnen, den weltweiten Bestand an produktiven Assets zu verbinden, zu digitalisieren und zu verfolgen. Jede Kapazität kann als digitales Token in einer Blockchain dargestellt werden, auf das über intelligente Verträge zugegriffen werden kann und das auf der Grundlage von IoT-fähiger Konnektivität verwaltet und verfügbar ist. Die Auswirkungen werden enorm sein; Einige Branchen werden über Nacht auf den Kopf gestellt, während sich andere möglicherweise überhaupt nicht ändern. Wie können wir wissen und vorhersagen, was wie betroffen sein wird? Ich schlage ein kurzes Studium der Geschichte vor.

Paul Brody ist EYs globaler Innovationsführer für Blockchain. Die Ansichten in diesem Artikel sind die des Autors und spiegeln nicht unbedingt die Ansichten der globalen EY-Organisation oder ihrer Mitgliedsunternehmen wider.

Während die Möglichkeit einer echten Digitalisierung seit etwa 30 Jahren besteht, haben wir noch einen langen Weg vor uns. Eine erwägenswerte Fallstudie ist die Luftfahrtindustrie, die als eine der ersten vollständig digitalisiert wurde und, gelinde gesagt, eine sehr harte Fahrt hinter sich hat.

Ich erinnere mich, dass ich im Herbst 2005 auf einem Flug von Dallas auf dem San Francisco International Airport gelandet bin. Über die PA dankte uns die Flugbegleiterin wie üblich für die Wahl ihrer Fluggesellschaft. Sie schloss ihre Nachricht mit einer Zeile, die das ganze Flugzeug zum Lachen brachte: „Wir wissen, dass Sie heute eine Auswahl an bankrotten Fluggesellschaften für Ihren Flug hatten, und wir danken Ihnen, dass Sie sich für uns entschieden haben.“ Zu dieser Zeit stand fast jede große US-Fluggesellschaft unter dem Schutz der Insolvenz von Chapter 11. Für einige von ihnen war es ihr zweiter Besuch in weniger als einem Jahrzehnt.

Während die unmittelbare Ursache für diese besondere Insolvenzwelle eine Kombination aus dem Dotcom-Zusammenbruch und den Terroranschlägen vom 11. September 2001 war, war die finanzielle Situation der großen Fluggesellschaften lange Zeit schlecht. Seit der Deregulierung der Fluggesellschaften im Jahr 1979 gab es im Zuge der Konsolidierung der Branche einen stetigen Strom von Insolvenzen und Fusionen. Dies ist jedoch keine Geschichte über Deregulierung. Es ist eine Geschichte über die Digitalisierung.

Die Luftfahrtindustrie bietet ein einzigartiges und interessantes Experiment in der Praxis, was passiert, wenn Sie eine Branche digitalisieren. Was diese Branche besonders interessant macht, ist, dass man die Auswirkungen der Digitalisierung als effektiv von einem Moment zum nächsten gesehen betrachten kann. Dies liegt daran, dass die Digitalisierung der Luftfahrtindustrie zwar mehr als ein Jahrzehnt dauerte, die Vorschriften, die regelten, wohin Fluggesellschaften fliegen und wie viel sie verlangen konnten, jedoch dazu führten, dass während der Regulierung der Branche keine wirklichen Auswirkungen auf die Preisgestaltung oder die Wirtschaftlichkeit zu sehen waren.

Jede Kapazität kann als digitales Token in einer Blockchain dargestellt werden, auf das über intelligente Verträge zugegriffen werden kann und das auf der Grundlage von IoT-fähiger Konnektivität verwaltet und verfügbar ist.

Ab den 1960er Jahren begannen die Fluggesellschaften mit American Airlines, ihre Reservierungssysteme auf vollständig digitale Online-Systeme umzustellen. In den 1970er Jahren war jeder Sitzplatz auf jedem Flug in den USA Teil eines kontinuierlich verfügbaren digitalen Marktes. Reisebüros (und eventuell Verbraucher) könnten den gesamten nationalen Bestand an Flügen und Sitzplätzen durchsuchen, Preise vergleichen und Tickets vollständig online ausstellen. Obwohl elektronische Tickets erst in den 1990er Jahren eingeführt wurden, war der Reservierungs- und Kaufprozess Mitte der 1970er Jahre nahezu vollständig digital.

Während dieser Zeit der Digitalisierung blieb die Branchenökonomie dank des regulatorischen Umfelds weitgehend unverändert. Vor 1979 regulierte das Civil Aeronautics Board (CAB) die Fluggesellschaften und bestimmte, wo sie fliegen und wie viel sie verlangen könnten. Das CAB garantierte auch eine angemessene Rendite, vorausgesetzt, es gab eine ausreichende Passagiernachfrage und einen begrenzten Wettbewerb zwischen den Luftfahrtunternehmen. Das Ergebnis war ein geordnetes nationales Wachstum des Flugverkehrs und eine Zunahme verschiedener Fluggesellschaften, von denen viele rentabel waren.

Ab Ende 1978 wurden mit dem Airline Deregulation Act die meisten Preis- und Streckenbeschränkungen rasch außer Kraft gesetzt, und plötzlich hatten wir einen freien und offenen Marktplatz, auf dem alle Kapazitäten sichtbar waren. Das Ergebnis war ein Blutbad. Zwischen 1981 und 2000 meldeten mehr als 30 große US-amerikanische Fluggesellschaften Insolvenz an und die meisten von ihnen kehrten nie zurück. Berühmte Namen aus den frühesten Tagen der Luftfahrt verschwanden, darunter Pan Am und TWA. Viele der anderen fusionierten mit den stärkeren Überlebenden – „stark“ ist ein relativer Begriff, da fast alle „Gewinner“ der Branche ebenfalls Konkurs anmelden mussten.

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Die Wirtschaftlichkeit des Flugverkehrs ist aus mehreren Gründen eine Herausforderung. In erster Linie sind die Grenzkosten für das Fliegen eines zusätzlichen Passagiers in einem Flugzeug nahezu Null. Das Ticket für nur ein paar Dollar zu verkaufen ist besser, als den Platz leer zu lassen. Und weil die Plätze nach dem Start nicht besetzt werden können, findet immer ein „Endverkauf“ statt. Dies führt häufig dazu, dass Fluggesellschaften Sitze verkaufen, die am Rande liegen, rentabel sind, aber im Durchschnitt weit unter den Kosten liegen.

Für Fluggesellschaften vielleicht am schmerzhaftesten, und trotz jahrzehntelanger Arbeit an allem, von der Servicequalität bis zur Planungsanalyse, stellt sich heraus, dass die meisten Verbraucher ihre Flugtickets nur nach einem Hauptkriterium kaufen: dem Preis. Und obwohl es manchmal so aussieht, als ob die ganze Welt von Vielfliegermeilen abhängig ist, erweisen sie sich als nicht stark genug, um über einen langen Zeitraum hinweg wesentlich bessere Preise zu erzielen.

Das Ergebnis: Die Preise tendierten zu Grenzkosten für das Fliegen eines weiteren Passagiers (was nahezu Null ist) und weit unter den tatsächlichen Durchschnittskosten, wenn die Branche über Überkapazitäten verfügt. Die Branche war in der Vergangenheit gut darin, Überkapazitäten zu schaffen, indem sie mehr Flugzeuge bestellte und diese Flugzeuge viel effizienter flog. Das Parken des Flugzeugs ist auch keine Option, nicht wenn sie jeweils bis zu 100 Millionen US-Dollar kosten und mit geliehenem Geld gekauft werden.

Und hier, wo die Digitalisierung so mächtig ist, werden die Strukturelemente des Ökosystems (hohe Fixkosten, niedrige Grenzkosten) durch den digitalen Markt verstärkt. Jeder Sitzplatz auf jedem Flug ist sofort sichtbar, was das Einkaufen im Vergleich und die Kapazitätsplanung sehr einfach macht. Das lässt keine ruhigen, profitablen Ecken des Marktes verborgen.

Und jetzt, da die digitale Entwicklung voranschreitet, gibt es möglicherweise viel mehr ähnliche Branchenerfahrungen in mehreren Branchen. Das Internet der Dinge wird eine Menge industrieller Kapazitäten instrumentieren, von denen viele derzeit sowohl untätig als auch unsichtbar sind. Genau wie in der Luftfahrtindustrie ist der wahrscheinliche Effekt ein Preisverfall, sobald eine große Menge an Leerlaufkapazität online sichtbar und buchbar wird. Wie viele nicht genutzte MRT-Geräte oder mobile, schwere Baumaschinen gibt es?

Welche Produkte und Branchen sind am stärksten gefährdet? Nicht jedes Produkt lässt sich leicht unterteilen oder gemeinsam nutzen, aber diejenigen mit einer Kapazität, die gemeinsam genutzt werden kann, sind einem höheren Risiko ausgesetzt als andere. Branchen mit geringer Auslastung sind ebenfalls gefährdet. Noch vor COVID-19 standen die meisten Büros die meiste Zeit untätig. Die Kinos sind unter der Woche leer. Die Klassenzimmer sind drei Monate im Jahr ruhig. Was wäre, wenn all diese Einrichtungen und Vermögenswerte online verwaltet, gebucht und genutzt werden könnten?

Wir haben in den letzten Monaten auf die harte Tour gelernt, dass wir wahrscheinlich für viel mehr Büroflächen bezahlen, als wir wirklich brauchen. Was kommt als nächstes?

Viele Menschen sind zu Recht skeptisch, wie transformierend diese Technologie sein könnte – möchte jemand wirklich tagsüber ein Theater benutzen? Wie wäre es mit einem Klassenzimmer am Wochenende? Aber auch hier gibt es einige interessante Lehren aus der Luftfahrtindustrie. In den USA versprach das CAB den Fluggesellschaften, für Strecken mit einer Kapazitätsauslastung von mindestens 55% eine Kapitalrendite von 12% zu erhalten. Die Fluggesellschaften gingen oft davon aus, dass die Flüge zur Wochenmitte fast leer liefen und die Urlaubsziele in der Nebensaison eine schwache Leistung zeigten.

In den Jahrzehnten nach der Deregulierung stellten die Fluggesellschaften fest, dass sie Flüge zur Wochenmitte und Ziele außerhalb der Hauptverkehrszeiten bis zum Rand füllen konnten, wenn der Preis stimmte. Im Jahr 2018 hatte die durchschnittliche US-Fluggesellschaft einen Auslastungsgrad von 83%. Das heißt, wie viele erlebt haben, volle Flugzeuge, sieben Tage die Woche, 365 Tage im Jahr. Mit den richtigen Anreizen sollten wir uns nicht wundern, wenn in einigen Jahrzehnten neue Kinos oder Klassenzimmer leicht in Büros oder Besprechungsräume umgewandelt werden können und die MRT-Dienste rund um die Uhr geöffnet sind.

Können sich Unternehmen auf diese Zukunft der digitalen Disruption vorbereiten? Sie können damit beginnen, ein viel tieferes Verständnis für ihre Vermögenswerte zu erlangen, welche wesentlich sind, wie viel sie tatsächlich genutzt werden und wie notwendig sie für den Betrieb sind. Wir haben in den letzten Monaten auf die harte Tour gelernt, dass wir wahrscheinlich für viel mehr Büroflächen bezahlen, als wir wirklich brauchen. Was kommt als nächstes?

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